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Quinta-feira, 10 de maio de 2018 às 08:52

Lava Jato e a ISO 19600 - Compliance

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Artigo escrito por Marlos Gomes - Advogado Senior de Compliance e Anticorrupção - em 30 de agosto de 2016 (retirado do LinkedIn).

Lava Jato e a ISO 19600 – Padrão Internacional para auxiliar na implementação do programa de Compliance

A força tarefa da operação Lava Jato tem sido muito elogiada pela sociedade, que pode nos últimos dois anos ter um suspiro de otimismo de melhora para nosso país. Como todos sabem a operação busca investigar, processar e julgar pessoas pela prática de inúmeros crimes relacionados a corrupção no âmbito de uma das maiores empresas de petróleo do mundo, a Petrobrás.

O responsável pela condução desses processos, o juiz Sergio Moro, apesar da crítica de alguns e endeusamento por outros, vêm realizando seu trabalho com diligência e compromisso digno de reconhecimento. Mas seu trabalho não é feito de maneira solitária, conta com uma gama de profissionais extremamente qualificados de inúmeros órgãos da administração pública. Membros do Ministério Público federal, Delegados e agentes da polícia Federal, auditores do Tribunal de Contas da União, dentre outros importantes agentes têm auxiliado o magistrado na condução dos processos que tramitam na justiça federal do Paraná.

Mais a pergunta que alguns devem estar fazendo é a seguinte, o que isso tem a ver com a ISO 19600 – Sistema de Gerenciamento de Compliance – recentemente traduzida, publicada e lançada na sede da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro. A norma técnica lançada no Brasil pela ABNT – Associação Brasileira de Norma Técnicas – e a FIRJAN tem por objetivo auxiliar as empresas na implementação de um sistema de gestão de compliance.  A norma por sua vez não apresenta requisitos e sim fornece as diretrizes e melhores práticas internacionais para que as empresas de fato possam resguardar sua integridade e mitigar a ocorrência de não cumprimento da lei, dentre outros benefícios que a referida norma concede.

No início desse ano, no âmbito da operação Lava Jato, o Ministério Público federal celebrou acordo de Leniência com a empresa Andrade Gutierrez. A referida instituição buscou garantir o interesse público, conferindo efetividade a persecução penal e cível de outras pessoas físicas e jurídicas, principalmente para investigar outros crimes praticados contra a Administração Pública.

Dentre as obrigações que couberam a construtora/colaboradora, podemos citar algumas:

  1. Descrição detalhada dos fatos e atos praticados pela empresa, indicando os participantes da infração e ilícitos cometidos;
  2. Apresentação de documentos que comprovem a infração;
  3. Cessar completamente seu envolvimento na infração;
  4. Cooperar plenamente e permanentemente com as autoridades;
  5. Multa cível no valor de 1(Um) bilhão de Reais;
  6. Implantar programa de Compliance segundo os padrões internacionais da Norma ISO 19600;

Assim, como se vê, o Ministério Público Federal e o juiz Sérgio Moro (que homologou o referido acordo) reconheceram a importância da implementação de um sistema de gestão de Compliance nos moldes da norma ISO 19600. Nos bastidores, que acabamos acompanhando o desenrolar do referido acordo de leniência, é possível perceber que o programa de integridade e o sistema atual de gestão de complicance da referida construtora têm sido bastante elogiado.

Desta forma, espera-se que o padrão internacional da ISO 19600 recentemente lançado no Brasil possa auxiliar as empresas, independente do porte que tenham, na incorporação da cultura do compliance na organização e principalmente no comportamento e na vida das pessoas que nela trabalham. As empresas que pretendem ser bem sucedidas no longo prazo precisam entender que a base para alcançar esse objetivo é manter uma cultura de integridade, servindo como oportunidade para atuar de maneira sustentável. 

Autor do texto: Marlos Gomes.



Fonte: LinkedIn
Terça-feira, 08 de maio de 2018 às 18:24

ISO 37001:2017: porque o suborno é um problema para a Qualidade das empresas!

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Artigo postado dia 19 de dezembro de 2017 por Davidson Ramos no Blog da Qualidade.

Há pouco tempo, foi lançada no Brasil a ISO 37001:2017, norma para implantação de Sistemas de Gestão Antissuborno. Apesar de ter potencial para ajudar a resolver grande parte dos problemas que enfrentamos no nosso país, a norma não foi tão divulgada (se é que foi…) pela mídia e nem mesmo os profissionais que trabalham com Qualidade estão muito inteirados do assunto.

Eu resolvi escrever esse post para ajudar a divulgar a norma (eu realmente acredito que ela pode fazer diferença no país!) e explicar porque, na minha opinião, essa norma também pode ajudar a criar engajamento e valorizar a Qualidade nas empresas.

O que é ISO 37001:2017?

Como eu já disse no início, esse sistema de gestão ajuda a implantar práticas antissuborno nas empresas. A norma não trabalha especificamente com corrupção, mas sim com suborno, que é uma das práticas envolvidas na corrupção. A ISO 37001:2017 está diretamente ligada ao Compliance, que tem sido muito debatido ultimamente.

Estudando um pouco mais sobre a norma, descobri algumas coisas que me surpreenderam e, de certa forma, me marcaram bastante, por exemplo:

  • Uma das práticas comuns de empresas que já tem um sistema de gestão antissuborno implantado é definir uma política de recebimento de brindes;
  • Nessa política, pode-se delimitar um limite financeiro (R$) para o valor dos presentes que podem ser recebidos sem que isso seja considerado suborno;
  • Em alguns casos, o suborno nem mesmo foi um ato de má fé;
  • Existe suborno direto e indireto;
  • A forma como você recebe as pessoas (agentes públicos e profissionais de outras empresas, por exemplo) também pode ser caracterizada suborno;
  • O Brasil não é o único país do mundo onde a corrupção é um problema(isso eu já sabia, mas acho importante ressaltar aqui);
  • Os Estados Unidos da América têm uma lei que normatiza processos de anticorrupção e leniência;
  • Vários requisitos da ISO 37001:2017 são muito compatíveis com os da ISO 9001:2015.

O Suborno desestimula o Engajamento e a Cultura da Qualidade

Existe uma séria questão de ética quando se fala de suborno, mas não quero focar nesse assunto aqui. Todos nós estamos de saco cheio de ouvir falar sobre isso. O que quero enfatizar é que o suborno prejudica a Qualidade!

Você só NÃO foca na Qualidade quando você NÃO precisa melhorar seus processos para crescer ou para vender mais. Todos nós nos preocupamos com a Qualidade porque queremos atingir mais resultados, ser mais produtivos e ajudar nossas empresas a serem mais competitivas.

Quando uma empresa recorre ao suborno para ganhar uma venda, é como se ela “pagasse para vender”. E sim, isso é tão absurdo quanto parece ser. Nesse caso, não importa se a empresa tem bons processos, se eles melhoram continuamente ou se seus colaboradores se capacitam todos os dias. Afinal, a “vantagem competitiva” dessa empresa será o suborno. Ela sempre terá que pagar ou “presentear” alguém para conseguir vender seus produtos ou serviços.

Como isso tudo afeta a qualidade?

Os colaboradores de uma empresa que recorre ao suborno não vão se preocupar com a Qualidade, porque há um “jeitinho” (errado, antiético, etc e tal) de vender produtos ruins produzidos por processos lentos, caros e ineficientes… É triste, mas é um fato.

Por exemplo: o setor de vendas de uma empresa é um dos principais canais de retroalimentação em relação a conformidade dos produtos e serviços em relação à expectativa dos clientes com que se quer trabalhar. Os vendedores são o contato inicial com o cliente e são eles quem compreendem primeiro o que ele busca e como o produto ou serviço pode ajudá-lo a resolver seu problema.

Dessa forma, o que acontece quando essa equipe está mais preocupada em vender a qualquer custo (inclusive subornando) do que em compreender o que o cliente precisa? Se você lembrar de todas as vezes que um vendedor estava tentando te “empurrar” um produto ao invés de entender o que você precisava, vai entender do que estou falando. Se isso acontecer:

1º eles não entregarão Qualidade, porque não vão se preocupar em realmente resolver o problema do cliente;

2º a empresa não receberá os feedbacks necessários para evoluir e adequar seus produtos ou serviços ao que os clientes precisam. Isso, a longo prazo, pode levar até mesmo à falência do negócio; afinal, ninguém vai comprar algo que não serve para nada…

Suborno não é um problema do time de vendas!

Falei bastante de vendas até aqui, então você pode estar pensando que suborno só acontece em relações que envolvem o time de vendas, né? Muitíssimo pelo contrário! E aqui a gente aprofunda um pouco o impacto negativo disso na Qualidade!

Suborno prejudica a qualidade dos produtos e serviços

Vamos começar do básico: se uma empresa fabrica cadeiras de madeira, o que acontece se a madeira for ruim? O produto final será de Qualidade? Obviamente não!

Agora imagine uma empresa em que o suborno faz parte do cotidiano da área de Compras. Você acha que as matérias-primas e insumos que esse setor adquirir para serem utilizados nos processos serão os melhores possíveis?

A chance de, nesse caso, o suborno levar a aquisição de materiais inferiores e até mesmo inadequados ao fim que se destinam é muito grande, afinal, empresas que vendem bons produtos ou serviços não precisam subornar ninguém. Pense na empresa que, para você, mais tenha Qualidade, você acha que eles precisam subornar alguém para vender?

O compromisso com a Qualidade vai muito além do “vender mais”!

Acima de tudo, Qualidade é entregar o que foi prometido ou, como a ISO 9001:2015 diz: Qualidade é conformidade! E para isso é preciso ter muito foco no cliente e no que você faz, no seu negócio. Entregar não é uma tarefa fácil; entregar mais e melhor, então, nem se fala!

Por isso não dá para fazer concessões com a Qualidade. Toda vez que alguém entrega algo de qualquer jeito (“Não tá bom, mas vai assim mesmo!”), essa pessoa está burlando algo que foi pré-estabelecido. Não importa se ela fez isso para evitar dor de cabeça, por preguiça ou por falta de conhecimento, ela está corrompendo um combinado!

Ligando as coisas: a ISO 37001 está ligada ao compliance; e compliance, a grosso modo, significa cumprir as regras da empresa. Agora reflita: o que é a conformidade se não uma regra a ser (per)seguida por toda a organização? Quando uma empresa entrega algo meia boca, ela está cedendo a diversos “subornos” internos. Subornos que deixaram passar um monte de falhas consecutivas até um produto ruim chegar ao cliente… o que nos leva ao próximo tópico:

Suborno não é só sobre dinheiro ou presentes

Como fica a Qualidade quando, por exemplo, o gerente da produção influencia o operacional para NÃO REGISTRAR NCs? Ele não está, de certa forma, subornando outros colaboradores para esconder problemas? A única diferença é que ele não está dando dinheiro ou presentes para as pessoas, está recompensando a omissão com tapinhas nas costas, falsos elogios, procrastinação e quaisquerismos.

Existe o suborno de dinheiro, sim, mas isso é só o caso extremo das mais de milhões de possibilidades de suborno que podem acontecer nos processospara evitar que os problemas sejam tratados, para que as empresas continuem fracas, imaturas e escoradas em slogans, jargões que não são vividos.

Qualidade é enfrentar os desafios!

Sem enfrentar os problemas que impedem a empresa de alcançar os resultados, não há maneira de melhorar. A Qualidade não é só um discurso bonito (apesar de ser bem bonito mesmo! =D), é uma necessidade, uma ferramenta de evolução para toda a empresa.

Empresas que realmente vivem o Foco no Cliente, que capacitam seus colaboradores, tratam NCs e valorizam a Qualidade nas tarefas do dia a dia nunca vão precisar subornar ninguém, seja para vender mais ou para resolver conflitos internos! Elas têm maior nível de maturidade em seus processos e relacionamentos (internos e externos), o que faz com que os problemas possam ser discutidos abertamente, transformando pontos fracos em oportunidades e fortalecendo a Qualidade e o sistema como um todo. Isso é Nova Economia!

São essas empresas que buscam prosperar de forma ética, sustentável e realmente fazer a diferença na vida das pessoas! Pode acreditar, existem muitas empresas assim por aí (inclusive no nosso país)! E eu me orgulho em fazer parte de uma delas!

Autor: Davidson Ramos - Blog da Qualidade

Terça-feira, 27 de janeiro de 2015 às 16:57

Dicas para aplicar e combinar o ciclo PDCA com outras ferramentas de gestão - por Paula Beghelli

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O PDCA é um método interativo de gestão de quatro passos, amplamente utilizado para implementar, controlar e melhorar processos e produtos nas organizações. É também conhecido como o círculo, ciclo, roda de Deming ou de Shewhart.
Os quatro passos, que dão origem ao nome do ciclo, são:

P (Plan) – Planejar o sistema;
D (Do) – Executar o que foi planejado;
C (Check) – Verificar se está sendo executado conforme o planejado;
A (Act) – Tomar ações para corrigir, prevenir e melhorar o que for necessário;

Conhecer o ciclo PDCA e saber o que significa cada um de seus passos, não é novidade para a maioria de nós, gestores. 
A grande questão é: como fazer funcionar?! Como planejar? Como executar? Como verificar? Como agir?
Então, veja abaixo algumas dicas de como colocar o PDCA para funcionar, utilizando-o em conjunto com outras ferramentas de gestão:

• Passo 1: P (Plan - Planejar) – Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com o projetado (objetivos e metas da organização). Para planejar o sistema de gestão de uma empresa podemos utilizar ferramentas como:

      -->Análise SWOT (FOFA) – faça um levantamento dos pontos fortes (forças – strenghts) e pontos fracos (fraquezas – weaknesses), das oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) da empresa. Após o levantamento, estabeleça um plano com ações, objetivos e metas para maximizar as forças, minimizar as fraquezas e também para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças;

    -->5W2H – para cada ação do plano estabelecido na análise SWOT, desenvolva o 5W2H. Um bom planejamento deve, obrigatoriamente, responder no mínimo a essas 7 perguntas (5W + 2H): What (O que será feito?); Who (Quem vai fazer?); When (Quando será feito e qual o prazo final – dead line?); Why (Por que será feito?); Where (Onde?); How (Como será feito?) e How Much (Quanto vai custar?);

É importante que as ações traçadas neste primeiro passo estejam sempre de acordo com a missão, visão, valores e política definidos pelas empresa. 
Vale ressaltar que a elaboração do organograma, da matriz de responsabilidades, dos descritivos de cargos e funções é também um ponto importante nesta etapa de planejamento do sistema.

• Passo 2: D (Do - Executar) – Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto. Nesta etapa, podemos usar as seguintes ferramentas:

     -->Procedimentos Operacionais Padrões (POP) – para executar o que planejamos é preciso, acima de tudo, padronizar o que queremos que seja executado. Para isso, podemos e devemos elaborar os famosos POPs, que são descrições detalhadas de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Com a elaboração destes procedimentos, garantimos que o processo será executado sempre da mesma maneira, independente do operador;

    -->Fluxogramas – uma imagem vale mais do que mil palavras. Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo. Fazer um fluxograma é uma forma de transformar em desenho, em imagem, o que está escrito no Procedimento Operacional Padrão (POP). Os fluxogramas são bem quistos pelos operadores dos processos devido à sua simplicidade e facilidade de entendimento.

     -->Treinamentos – para garantirmos a execução conforme planejado é preciso treinar, incessante e continuamente, todas as pessoas envolvidas. É preciso garantir que todos entendem os POPs, os fluxogramas e demais documentos pertinentes.

     -->Programa 5S – cuide da base. Crie uma cultura organizacional para evitar desperdícios, facilitar o aprendizado e praticar os conceitos e ferramentas da qualidade implementando 5 (cinco) sensos básicos (“5S”): Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Higiene e Senso da Autodisciplina.

• Passo 3: C (Check - Verificar) – verificar é estudar os dados, medidos e coletados no passo 2 “executar” e compará-los em relação aos resultados esperados com os objetivos e metas estabelecidos no passo 1 “planejar” na intenção de determinar quaisquer diferenças entre o real e o esperado. Para verificar o sistema da organização podemos utilizar as ferramentas abaixo:

    -->Folhas de verificação (Check Lists) – são tabelas, planilhas simples, formulários planejados para facilitar a coleta de dados, garantindo que os dados sejam coletados e registrados de forma fácil e concisa. O ideal é a própria empresa desenvolver seus próprios “check lists”, de acordo com o que se deseja medir (objetivos e metas). É importante identificar claramente o objetivo da coleta de dados, quais são os dados a serem coletados e porquê;

     -->Carta controle – são gráficos usados para mostrar o desempenho de um sistema e monitorar o sistema quanto a quaisquer modificações, variações em seu desempenho. Amplamente utilizada para indicar causas especiais de variações nos processos - variações esporádicas e localizadas que têm de ser investigadas;

     -->Histograma – mostra a distribuição dos dados coletados na folha de verificação através de um gráfico de barras. É uma maneira gráfica de organizar e descrever conjuntos de dados e tornar fácil a compreensão dos dados para enxergar neles tendências, médias e variações normais ou especiais no processo;

     -->Gráfico de Dispersão - é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas, medidas em cada elemento do conjunto de dados com o objetivo de mostrar o que acontece com uma variável (x) quando a outra (y) muda, para testar possíveis relações de causas e efeitos entre as duas variáveis.

• Passo 4: A (Act - Agir) - tomar ações corretivas, preventivas e de melhoria sobre as diferenças entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Nesta etapa, utilize ferramentas como:

     -->5 Why (Cinco Porquês) – técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema que parte da premissa que após perguntar cinco vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas. Consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu. Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas.

     -->Ishikawa (Espinha de Peixe) – é um método utilizado para indicar, em um diagrama em forma de espinha de peixe, todas as causas possíveis para um problema específico (efeito). São elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-as em grupos por tipo de causa. Para cada efeito, provavelmente haverá diversas categorias principais de causas, por exemplo, as causas principais da variação do processo são normalmente divididas nos 8M’s: Material, Máquina, Mão de obra, Método, Meio Ambiente, Management (gerenciamento), Matéria Prima e Medição.

     -->Brainstorming (Tempestade de ideias) – é uma dinâmica em grupo que é usada como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. A técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto ou ação adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.

     -->Diagrama de Pareto - a análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama ou gráfico de Pareto. Este gráfico nos auxilia a: escolher um ponto de partida para a solução do problema; voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes; monitorar o sucesso.

Outras ferramentas, já existentes ou criadas por nós mesmos, são sempre bem vindas para garantir a continuidade do ciclo PDCA.
O que leva a organização à excelência e ao sucesso é o modo como ela arranja seu sistema produtivo. 
A comunicação e a liderança eficazes são quesitos imprescindíveis para o sucesso de todos os passos citados acima. Um bom líder é aquele que sabe explicar as coisas às pessoas para fazê-las bem e prontamente.


Terça-feira, 16 de dezembro de 2014 às 01:20

A gestão de riscos e sua importância na tomada de decisão - por Wender Geraldelli

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O conceito de risco nos direciona para as probabilidades de ocorrência de eventos futuros, sendo que sua essência não é primordialmente aquilo que está acontecendo, mas sim, aquilo que pode vir a acontecer no âmbito organizacional. Se trata de um conceito de percepção muito pessoal, uma vez que, a experiência e os perfis de comportamento, vão influenciar a tomada de decisão.

As mudanças das características do mercado e do consumidor acontecem muito velozmente, o que gera muitas incertezas dentro de uma organização. Dessa forma, incorporar a Gestão de Riscos com o objetivo de proteger valor e gerir de forma mais eficaz o próprio conhecimento organizacional (Gestão do Conhecimento), torna-se uma tendência, ou mesmo uma necessidade da empresa para se manter competitiva.

Neste ponto, vale a pena ressaltar, conforme a NBR ISO 31000:2009, que risco é o efeito da incerteza nos objetivos, e a incerteza é o resultado da falta de conhecimento. A falta de conhecimento é, portanto, a fonte dos riscos. Entretanto, risco e incerteza não são sinônimos. O risco é caracterizado por um valor, em geral, o produto da probabilidade de ocorrência e da severidade do efeito (Risco = Probabilidade x Severidade), e a incerteza é caracterizada por uma faixa de valores, dentro da qual, para uma certa probabilidade, encontra-se o valor verdadeiro da grandeza mensurada.

A Gestão de Riscos pode ser abordada em uma organização através de quatro etapas:

Etapa 1 – Comunicação e consulta: Envolve as partes interessadas, tanto internas quanto externas à organização. Essa comunicação ocorrerá em todas as fases, no estabelecimento dos critérios de risco, na identificação, avaliação e no tratamento dos riscos.

Etapa 2 – Estabelecimento do contexto: Trata-se do momento onde são definidos os critérios para Gestão de Riscos e o escopo da gestão. Ou seja, devem ser analisados os contextos interno e externo à organização. Por um lado, deve ser mapeados a estrutura organizacional, os processos, as responsabilidades e autoridades e a forma de comunicação/relacionamento com as partes interessadas internas. Por outro lado, o contexto externo, abordará questões como o ambiente cultural, social, político, financeiro e tecnológico. Dessa forma, a própria organização passa a se conhecer melhor.

Etapa 3 – Avaliação dos riscos: É a fase onde todos os riscos devem ser identificados e avaliados quanto a possibilidade de serem evitados ou minimizados, determinando quais são significativos que devem ser controlados pela organização. Além disso, também devem ser avaliados aqueles que podem acelerar a realização dos objetivos almejados pela organização. Em seguida, a análise dos riscos vai possibilitar uma compreensão mais exata, o que envolve o levantamento das causas e das fontes dos riscos e consequentemente, suas consequências positivas e negativas, além da probabilidade de que tais eventos venham a ocorrer.

Etapa 4 – Tratamento e monitoramento dos riscos: Nesta fasesão determinadas as prioridades para o tratamento dos riscos levantados pela organização. Geralmente, usa-se uma matriz de análise de riscos (Figura 1), possibilitando uma padronização e facilitação no processo de decisão de quais riscos serão tratados e priorizados pela organização. Além do mais, fechando o ciclo de identificação, análise e tratamento dos riscos, o monitoramento e a análise crítica, deverão ser realizados consistentemente ao longo de todo o processo de Gestão de Riscos, visando dessa forma, a melhoria contínua do sistema de gestão da organização.

Figura 1: Exemplo geral para uma matriz de análise de riscos

A abordagem de Gestão de Riscos, discutida neste artigo, pode prover às organizações vários benefícios, tais como:

  • Redução das incertezas;
  • Aproveitamento de oportunidades;
  • Melhorias no planejamento;
  • Melhorias do desempenho organizacional;
  • Melhorias da eficácia e eficiência;
  • Melhorias das relações com as partes interessadas;
  • Melhorias das informações para tomada de decisão;
  • Prevenção de perdas e
  • Aumento da resiliência da organização.